TIPC

Le PDG de Climate-KIC explique quelles recherches TIP sont nécessaires, pourquoi le XR est important et si la réponse est un régime militaire…

Thinking & Analysis

Nous avons rencontré le Dr Kirsten Dunlop, PDG de la Communauté d'innovation des connaissances sur le climat (EIT Climate-KIC) de l'Institut européen de technologie (EIT Climate-KIC) lors de la conférence TIP pour lui poser quelques questions urgentes sur l'urgence climatique, sur quelles recherches les réseaux TIP devraient se concentrer et comment pouvons-nous réaliser un changement de système…

 

Bienvenue Dr Dunlop. Le titre de la stratégie EIT Climate-KIC est « Transformation, In Time ». Pour vous qu'est-ce que cela résume?

"Transformation, dans le temps représente pour nous le point culminant d'une réflexion sur nos propres huit à dix premières années de vie, que nous avons menée au cours des deux dernières années et demie avec notre communauté, pour répondre à certaines questions cruciales - de quoi la lutte contre le changement climatique a-t-elle besoin dans les prochaines 10 années? Quel devrait être le rôle de l'innovation? Et comment l'innovation pourrait-elle être conçue pour être aussi efficace que possible pour répondre aux besoins de cette recherche ?

Nous avons traversé un processus de réflexion sur ces questions. Quelles ont été les caractéristiques, les modèles et les résultats de nos propres activités, et quelle est cette relation. Celui entre cette identité en tant qu'organisation, identité d'entreprise et identité de communauté, et le futur contexte émergent pour les dix prochaines années qui est encadré par le rapport du GIEC, et une nouvelle Commission européenne, et un certain nombre d'autres éléments structurels de changement dans notre contexte. Alors, nous nous sommes demandé : quels devraient être notre identité et notre objectif ?

Les conclusions de cette question sont résumées dans la stratégie. Ce que ces questions ont posé était un changement structurel important, un pivot dans nos activités - loin d'être une organisation avec une théorie des programmes, axée sur le transfert et l'intégration des connaissances, et une approche de l'innovation fondamentalement fondée sur le modèle d'innovation du côté de l'offre. Dans le langage de cadrage TIPC, un mash-up entre Frame 1 et 2. Nous avons essentiellement fait Frame 1 , formulé dans un type de contexte ou de langage Frame 2 de la Commission européenne en termes de construction d'écosystèmes et de transfert de connaissances, avec le problème étant qu'en tant qu'organisation et en tant que communauté, nous deviendrions financièrement viables. Nous prendrions des participations dans des start-ups, pousserions ces start-ups sur le marché, et le marché ferait son travail et ramasserait des entreprises prospères et les développerait pour transformer le monde ! C'est l'activité que nous avons faite. Nous avons produit des niveaux de productivité élevés, caractérisés par certaines caractéristiques importantes de, fondamentalement, presque toutes les solutions à point unique qui étaient très axées sur la technologie, très optimistes sur la technologie et également incrémentielles. Cette combinaison, dans le contexte de ce que nous essayons de faire et de ce que la lutte contre le changement climatique exige spécifiquement au cours des dix prochaines années, nous a semblé profondément inadéquate. Il n'y avait aucun moyen de continuer. Nous n'aurions pas de licence pour opérer avec l'argent des contribuables si nous faisions la même chose encore dix ans. Le nom de notre stratégie représente donc un changement structurel très important dans notre approche de l'innovation. Nous avons recadré et refondu l'innovation pour qu'elle joue un rôle très différent. Au lieu de se concentrer, derrière, sur le côté production de l'innovation, de se concentrer sur les modèles d'offre et de faire confiance au marché pour trier la transformation, cette nouvelle stratégie nous amène à prêter attention au rôle, à la place, à la nature de l'innovation, à son positionnement et le rôle qu'il joue dans le contexte de l'activation et de la catalyse du changement, avec un accent particulier sur le changement des systèmes et la transformation systémique.

Nous avons construit une théorie du changement en 2017 qui a démontré très clairement l'urgence et la nécessité de profonds changements systémiques, et en particulier l'importance de prendre en compte le fait que chaque ville, chaque région, chaque pays, a des centaines de projets qu'elle mène à bien. leurs engagements nationaux de développement, par exemple, leurs feuilles de route carbone, leurs feuilles de route d'adaptation. Ils ont tous des projets. Ces projets, cependant, ne s'articulent pas en quelque chose comme un changement systémique à grande échelle ou une série de transformations systémiques.

Au cœur du problème se trouve l'incapacité constante à reconnaître que les transformations les plus essentielles et les plus difficiles sont humaines. Donc, sans la transformation sociale au cœur, tout cela ne fonctionne pas.

Notre stratégie nous fait vraiment pivoter pour dire que nous allons faire de l'innovation différemment, nous allons faire une innovation qui est cohérente avec la nature du problème, et cela s'accompagne d'un certain nombre de changements de caractérisation très importants dans la façon dont nous travail. L'essence des changements sont quatre à cinq changements clés qui sont au cœur de la façon dont nous faisons les choses différemment. Pas seulement une déclaration d'intention, mais techniquement, pratiquement et méthodologiquement, comment allons-nous faire de l'innovation très différemment et pourquoi. C'est ce que nous sommes en train de mettre en œuvre en ce moment. C'est un changement méthodologique profond. Nous introduisons une rigueur méthodologique et une discipline que Climate-KIC n'avait pas, mais c'est probablement un biais en faveur de mes préférences quant à la façon dont vous rendez l'innovation efficace ! »

EIT Climate-KIC est donc passé à une approche globale du système qui est au cœur de la réflexion TIP. Quels sont pour vous les principaux moteurs du changement de système et comment y parvenir au mieux ?

« C'est une énorme question ! Eh bien, avec cette nouvelle théorie et pratique que nous avons, il y a une intersection dans cette partie de la façon dont nous faisons l'innovation consiste à la concevoir pour le changement des systèmes et à la concevoir en relation avec les caractéristiques et les propriétés des systèmes.

Alors, comment les systèmes changent-ils ? Ils changent en raison des apports en termes d'orientation sous la forme de politiques et de réglementations, des dérives en termes de récits culturels sous-jacents, essentiellement des significations et des structures qui peuvent créer une dérive dans une direction particulière, ou des transitions progressives d'une manière plus discontinue vers un endroit différent et une traction dans un endroit différent pour décrire ce qui compte et est important pour les gens. Je pense qu'il y a des éléments autour d'une concentration d'effets et des choses qui commencent à se nourrir les unes les autres. Disons en particulier, le changement technologique qui provoque ensuite une transition progressive dans la façon dont les gens se déplacent ou s'engagent les uns avec les autres et interagissent. C'est une énorme question.

Il s'agit en partie de l'idée des points de levier et de la compréhension de la manière d'intervenir dans un système – quels sont les leviers mobiles ? Ou sur quoi pourriez-vous vous engager, qu'il s'agisse de politiques, de comportements, d'incitations financières et de mécanismes de structuration, d'environnement physique, de récits et de structures de sens, de visions du monde et d'idéologies.

J'utiliserais probablement par défaut les diverses ressources en ce qui concerne la façon dont les gens ont pensé au changement des systèmes. Climate-KIC met également en jeu les travaux de John Schellnhuber (l'un des auteurs du rapport initial de l'IPPC et président fondateur de Climate-KIC). Sa formation est en physique fractale et il examine la dynamique évolutive inhérente. Son travail, sur la façon dont les systèmes naturels se transforment et évoluent, est essentiel. Comment pouvons-nous prendre une partie de cette compréhension de la manière dont les systèmes naturels se comportent et l'appliquer au changement social et comportemental ou au changement économique, ou politique et financier ? Nous n'avons pas encore conçu l'innovation pour répondre à cela et comprendre en termes de ce phénomène. Qu'il s'agisse de la prise de décision dans les systèmes de gouvernance, des conseils d'administration des entreprises, ou qu'il s'agisse de la dynamique du marché et de l'engagement dans la dynamique sociale. J'ai lu avec beaucoup d'intérêt l'article de Deep Transitions (Schot et Kanger 2018), il résonne très bien avec la façon dont nous nous mettons au défi de penser - avec quoi allons-nous réellement devoir nous engager ici ? Ce ne sont pas les modèles de surface des modèles commerciaux.

 

Quel rôle voyez-vous pour le réseau de recherche sur les politiques d'innovation transformatrices (TIP) dans l'objectif de Climate-KIC ? Que devrions-nous chercher à réaliser et comment pouvons-nous nous renforcer les uns les autres ?

«Je vois une résonance énorme dans le travail du consortium TIP avec Climate-KIC, et les travaux de recherche qui y sont menés. Je suis venu à ce que nous faisons d'un point de vue différent, à savoir des années de travail au sein d'une grande entreprise, l'environnement de l'entreprise et la responsabilité de l'innovation. J'ai appris à mes dépens pourquoi les cadres 1 et 2 de l'innovation ne fonctionnent pas !

Je suis arrivé (cadre 3 et changement transformateur) à partir d'une trajectoire différente - de la pratique et de la discipline, et de l'expérience d'apprentissage et d'échec constant sur la façon de faire de l'innovation et en développant une façon différente de penser à l'innovation. En le recadrant, par rapport au risque stratégique comme quelque chose qui concerne une relation d'apprentissage et de couverture pour générer des options. Nous appliquons cela à la façon dont Climate-KIC évolue et aborde la question du changement climatique dans un ordre beaucoup plus large, d'une manière industrielle, économique, de changement de paradigme et de changement de système.

Donc de mon point de vue, notre relation avec TIPC est très réciproque, j'aimerais qu'elle évolue comme un échange d'idées, de pratique, d'expérience, et concerne la relation entre théorie et pratique. Comment nous recadrons et capturons cela dans la théorisation et la conceptualisation qui reviennent ensuite à la pratique. Nous sommes dans un mode d'apprentissage de cocréation très actif et continu.

Je considérerais la relation avec TIPC comme une relation dans laquelle nous apprenons ensemble, échangeons des idées et enrichissons notre compréhension mutuelle de ce qui se passe. Climate-KIC peut être un prototype vivant à grande échelle. Nous pouvons être un objet de recherche et en même temps, nous nourrir de manières d'affiner et de comprendre pour voir à quoi cela ressemble dans la pratique. Nous sommes essentiellement une communauté de praticiens et nous orchestrons cette communauté à l'interface entre la politique publique, le financement public, le financement privé et la prise de décision climatique mondiale.

 

Quelles seraient vos attentes vis-à-vis a) du réseau de recherche TIP et b) de nos décideurs politiques membres en matière de connaissances et d'innovation pour l'action climatique ?

"C'est une question intéressante. La réponse évidente serait donc d'accompagner la recherche sur ce qui est expérimenté et tenté, et comment cela fonctionne. Il s'agit d'écouter pour apprendre, pas d'écouter pour juger ou arbitrer. Le sens traditionnel de l'évaluation ne va pas aider. Ce que nous faisons ici, c'est quitter le bord du Grand Canyon et aller dans l'espace ! L'attente impliquerait d'accompagner la recherche dans la perspective d'un parcours d'apprentissage, afin qu'elle soit capturée dans la réflexion et la pratique réflexive qui l'entoure.

La difficulté que nous avons en ce moment est de produire une logique d'apprentissage évaluatif pour les grands bailleurs de fonds et les décideurs politiques, qui regardent ce que nous faisons, qui sont convaincus par l'idée principale de pourquoi nous devons arrêter de faire de l'innovation comme avant, et le faire différemment . Les grands bailleurs de fonds et les décideurs politiques comprennent complètement pourquoi nous devons arrêter de faire de l'innovation comme nous le faisions, et le faire complètement différemment, MAIS la réponse immédiate est la suivante : nous détenons la confiance et l'argent publics : nous devons savoir que c'est travail! Que devons-nous regarder ? Que devons-nous mesurer ? Que devons-nous suivre ? De quoi avons-nous besoin pour chasser? Comment répondre à ces grandes questions ? Dans l'espace climatique, le point de référence naturel est les émissions de carbone et la réduction des émissions, et pourtant nous savons, à la fois intuitivement et pratiquement, que non seulement cela ne raconte pas grand-chose sur les effets exponentiels, les combinaisons, les changements structurels et sociaux , mais cela risque en fait de raconter une histoire très déformée, par exemple en termes d'efficacité, cela ne signifie pas nécessairement que vous n'avez pas une productivité élevée en carbone.

Alors, comment raconter l'histoire d'un ensemble d'effets de changement de paradigme en mouvement ? Ce serait pour moi l'un des domaines de recherche les plus importants. Il existe de nombreuses possibilités sur la logique de contribution, en utilisant des analogies avec le changement des systèmes naturels pour convertir cette pensée, sur la création d'un espace d'action en évaluant financièrement les futures lignes de faille. Par exemple, en considérant les villes comme les plus grands atouts dont nous disposons, puis en mettant un prix sur la valeur de la ville à risque, la ville entière, puis en mettant un prix sur les coûts d'opportunité de ne pas agir maintenant, cela vous donne un champ d'action - si vous avez besoin de mesures quantitatives. Mais c'est une logique complètement différente de la simple logique de substitution incrémentielle des émissions de carbone. C'est le domaine que je considère comme le plus grand défi, et la plus grande urgence, pour trouver des cadres où nous pouvons comprendre l'impact du changement climatique au fil du temps. Une conversation absolument critique est celle de l'expérience de l'innovation, et de l'utilisation de l'innovation pour l'apprentissage expérientiel et la génération d'options, et la notion d'optionnalité – fournissant des voies de choix. C'est ensuite la conversion de cela en aide à la décision et en intelligence exploitable. C'est quelque chose qui est ensuite rendu aux décideurs. Et ce n'est pas du tout banal !

Ce n'est pas parce que vous apprenez le succès d'une technologie ou les effets cumulatifs d'un mouvement social que cela entraîne automatiquement une décision de promouvoir, de soutenir ou de financer. De la manière dont les décisions se produisent dans les systèmes de gouvernance, elles nécessitent que des informations soient rendues et que des arguments en faveur du changement soient rendus de manières très particulières.

Et sans cela, l'innovation ne se transforme pas réellement en changement de système. Il serait donc très intéressant d'avoir des recherches sur la relation entre l'expérience d'innovation et la pratique de gouvernance, et la responsabilité et la prise de décision. Cela a à voir avec les mécanismes de responsabilité, de responsabilité, de relation entre l'intendance et l'entrepreneuriat que les systèmes de gouvernance doivent avoir, qu'ils ne sont pas toujours bien équipés pour le faire. Ils n'ont pas de cadres politiques, de cadres décisionnels et de codes de pratique professionnels qui les aident à maintenir constamment cette pluralité. Ce sera un problème majeur si nous n'abordons pas cette recherche pour l'avenir.

 

L'urgence climatique est désormais véritablement à l'ordre du jour. En quoi cela profite-t-il au travail de votre organisation ? Est-ce que ça change des choses pour Climate-KIC ?

"Oui et non. C'est une grosse affaire. Tout d'abord, cela évite simplement d'avoir à investir du temps pour expliquer pourquoi cette préoccupation particulière est pertinente pour les affaires ou politiquement. Si vous pensez à la bande passante, à l'endroit où vous devez consacrer votre attention lors d'une réunion, je n'ai pas besoin de passer une demi-heure à expliquer pourquoi c'est une chose à laquelle vous devez prêter attention. Je peux réinvestir tout ce temps dans la façon dont nous y prêtons attention. C'est donc un gain d'efficacité matérielle – disons-le ainsi ! Vous obtenez tellement plus d'espace d'écoute sur le problème beaucoup plus « méchant » de comment diable allons-nous faire quelque chose à ce sujet, et à temps ! Et quelle est la nature de l'échelle de celui-ci et l'ordre du changement qui doit être atteint. Et c'est une chose fantastique.

J'étais à une réunion plus tôt dans l'année qui préparait le G20 et j'étais assis dans une pièce, et sur la scène il y avait les présidents, les présidents masculins, des plus grands constructeurs automobiles allemands, et ils se sont littéralement tous dit , 'Oh, eh bien, maintenant que les enfants protestent, il va falloir faire quelque chose !' D'un côté ça me donne juste envie de pleurer et de l'autre, c'est bon voilà, si c'est ce qu'il faut. C'est un cadrage d'un besoin d'agir qui commence à toucher la responsabilité intergénérationnelle et la justice qui fait d'énormes progrès dans la connexion de ce qui sont actuellement les cadres de responsabilité professionnelle et personnelle, en termes de gouvernance, et il commence à avancer en action maintenant ! Il ne s'agit donc pas de se conformer à un ensemble de préoccupations en matière de responsabilité. C'est là que les notions d'héritage et de capitaines d'héritage entrent en jeu - avec quoi quittez-vous le monde lorsque vous quittez ou quittez l'organisation que vous avez dirigée au niveau du conseil d'administration ou de la présidence ? C'est aussi accentuer un impératif d'agir et une focalisation sur les choix de leadership. Alors qui va diriger et qui va suivre ? Et qu'est-ce que cela dit d'eux aux parties prenantes, aux électeurs et aux employés qui leur tiennent à cœur ?

Le directeur de l'exploitation d'Unilever est connu pour dire que le plus gros problème est que « nous n'aurons tout simplement pas d'employés si nous ne réglons pas ce problème, oubliez les clients ! L'âge moyen de nos employés est de 25 ans et ils ne travailleront pas pour une organisation qui utilise de l'huile de palme comme les entreprises l'ont fait !' Il y a donc un espace de convergence très différent autour du besoin, des moyens, de l'impératif et du sens des responsabilités et de l'héritage maintenant.

Le troisième élément est probablement que vous commencez à avoir accès à une manière différente de rassembler les ressources. C'est le message qui figurait dans la brochure de John Maynard Keynes sur « Comment financer une guerre ». Avec le passage du changement climatique à l'urgence climatique, cela commence à vous donner accès au genre de réflexion décrit dans cet argument, à savoir qu'il ne s'agit pas de si nous pouvons, il s'agit de nous DEVONS. Si vous partez du « nous devons », alors que pouvez-vous réaliser ? L'argument de Keynes autour de la guerre était : oubliez de vous demander si vous pouvez vous le permettre - vous n'aurez pas le choix ! Il s'agit d'un déficit assez massif qui si vous le résolvez bien, avec suffisamment d'investissements intégrés, donc essentiellement par cooptation de certaines de vos entreprises leaders, et puis vous le rétablirez par la suite. Il y aura un ensemble de dynamiques transformationnelles qui se produira. Keynes avait parfaitement raison à ce sujet – cela s'arrangera de lui-même parce que vous répondez à « quelque chose » qui est un ordre d'urgence, de préoccupation et de perturbation beaucoup plus élevé que n'importe quel flux de trésorerie actualisé individuel ne pourra jamais comprendre. Oubliez de vous demander si vous pouvez vous le permettre, vous n'aurez pas le choix… »

 

Alors sur le plan personnel, quand avez-vous pris conscience pour la première fois de l'urgence environnementale ? Qu'est-ce qui a déclenché votre envie de travailler dans ce domaine ?

« J'ai une formation d'historienne de la culture avec un accent particulier sur les villes médiévales et de la Renaissance, les villes italiennes, j'ai donc enseigné pendant de nombreuses années dans des universités. Lorsque je suis passé de ce monde aux affaires, mon travail consistait à travailler avec des décideurs pour les aider à comprendre et à créer du sens et à voir les implications des décisions. En particulier le sens de ce qu'ils choisissent de faire, et qui cela les rend par rapport à leur contexte. J'avais l'habitude de puiser dans mon expérience en considérant les villes comme des actes actifs de création de sens et de création d'identité. Cela m'a amené à travailler avec des dirigeants sur la relation entre l'industrie et les entreprises individuelles, et les communautés humaines que ces entreprises représentent, et leur contexte futur, au fil du temps. Cela m'a amené à comprendre comment le changement discontinu dans le futur, et dans le contexte externe, crée un défi et crée aussi un espace d'action, une opportunité de transformation ? Et puis très tôt, j'ai commencé à travailler dans l'innovation. On m'a confié la responsabilité d'un énorme programme d'innovation, complètement au hasard et j'ai découvert que, parce que j'avais occupé l'espace de la formation des cadres, il s'agissait de réunir innovation et apprentissage. C'était un cocktail particulièrement puissant. Je travaillais pour l'un des plus grands assureurs mondiaux et responsable de ces différents volets, en les rassemblant, en travaillant avec des cadres de toute l'organisation à l'échelle mondiale et en examinant quels étaient les grands changements discontinus dans le monde qui seraient pertinents pour le secteur de l'assurance et services financiers ? Le climat est donc apparu très tôt là-dedans, mais pas dans l'ensemble ! Mais cela signifiait que c'était sur mon radar à partir de 2002 comme quelque chose auquel une organisation dans le secteur de l'assurance devrait prêter attention, et puis il est devenu de plus en plus une question de réfléchir à cela pour comprendre et évaluer son ampleur. Au début, c'était l'une des choses qui se passait dans le monde, mais de plus en plus, c'est devenu LA chose qui se passait dans le monde et englobait d'autres choses en son sein. J'ai donc travaillé dans ce domaine de la gestion des risques stratégiques et de l'innovation stratégique dans un environnement d'entreprise d'auto-transformation et de renouvellement.

De plus, mon père est un ancien cadre de Shell, devenu un activiste passionné du pic pétrolier et du climat, alors j'ai passé mes deux dernières décennies à discuter de dîners sur – comment allons-nous régler cela ?! Son point de vue maintenant est que le seul espoir est le régime militaire ! Je viens alors de la position, où je dis bien, nous n'avons pas beaucoup d'exemples où le régime militaire a fait du bien dans le monde !? Mon argument est que nous devrions faire preuve d'ingéniosité, de créativité et d'espoir pour y arriver !

Je suis arrivé à ce poste au début de 2017 parce que j'avais envie de changer une seule organisation et que l'industrie commençait à être contraignante. Je voulais m'attaquer au vrai besoin, et le vrai besoin est de changer des systèmes entiers. C'était la première étape délibérée dans un monde qui se concentre uniquement sur le climat et l'environnement, car avant cela, je regardais un éventail beaucoup plus large de choses – technologies, changement social, changement réglementaire. Maintenant, je veux aborder l'ensemble du changement de systèmes.